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2006年直销事业调查报告特别报导之公司篇 老将新秀各展身手 求新求变是重头戏
面对竞争激烈的市场环境，各家公司或从实体通路、或从慈善公益、或从电子商务、或从客户服务上著力，企图在既有的经营基础上，再创新局，挣得市场一席立足之地。
◎05创新高、06新总经理、07新策略──安丽公司
2006年 62.6亿 成长2%
安丽公司在2005年创造了近30%的成长，证明大公司也有高度成长的机会之后，2006年展开了事业机会密集广宣策略，在业界引起不小震撼，并使2006年度，社会对安丽事业机会的喜好度大幅提升了16%，实质上也为安丽增添了许多的直销新血。
而完成台湾西部任何一个地区皆能在一个小时车程内前往安丽体验中心的理想，也是安丽近年来重要的策略，继新竹体验中心于5月开幕后，安丽全省共计拥有7个体验中心，可以帮助直销商更有效率的进行推荐。
根据安丽的统计，直销商使用体验中心进行推荐的成功率高达四成一，这个比率在高度竞争的时代特别显得意义非凡，也为安丽在追求百亿的目标奠下了极具潜力的基础。
安丽日用品公司总裁刘明雄指出：「安丽是第一个将『体验式服务』观念带入的直销企业，透过多元化体验中心的成立，提供一个透明化、开放式管道让大家了解安丽的产品。」
广告攻势出击 追求下波成长高峰
当然，前述例如事业机会广告或体验中心等策略，甚至2007年的纽崔莱产品品牌策略，都不是业绩猛药，这些策略必须假以时日，才会逐渐转呈实际的业绩表现。所以相对于2005年的成长，安丽在2006年的表现基本是持平的，2006年较2005年成长约2.6个百分点。
尽管成长幅度并不大，但是，安丽的业绩本来就大，追求成长本来就不是一件简单的事，因此，安丽能够在2006年连续第8年取得业绩成长，仍足为业界的一个出色的典范。
而安丽2006年也顺利进行了一场交棒过渡计划。主导台湾安丽常达7年的前任总经理刘明雄（现任台湾、菲律宾区总裁），逐渐把重心放在菲律宾，台湾业务逐渐放手给新任总经理陈惠雯。
事实上，自台湾安丽新总经理陈惠雯接棒后，台湾安丽已展开了另外一个新时代，虽然陈惠雯谦称仍然十分尊重前任总经理刘明雄的意见，不过，2006年下半年之后的台湾安丽，已有许多陈惠雯的风格。至2007年，陈惠雯的风格更为明显，特别是品牌的经营方面，可谓用力甚深。
2007年五月份，安丽花了两千五百万元的广告费，以全球唯一拥有自有农场为诉求，瞄准国人普遍营养失衡的消费市场，强力主打安丽纽崔莱产品品牌，预计九月份还会有另外一波广告攻势。
◎公益行销奏效、形象业绩双赢──雅芳公司
2006年48亿 成长5%
雅芳公司去年适逢120周年，在这样一个难得的机会中，雅芳推出了许多别致的活动；另外，雅芳也特别在公益形象上进行较大的强化，对于雅芳的品牌多少有些加分的效益。
雅芳曾连续数年以乳癌防治为主题，分别举办了路跑、巡回筛检等相关活动，2006年雅芳公司更在台安医院捐赠成立两间承诺病房。台湾雅芳总经理王子云表示，「雅芳承诺病房」圆满落成，是为了提供乳癌病友更充满希望及温暖的养护空间。
公益行销充分利用公益性资源，创造一个能让消费者由衷认同的品牌形象，进而促进产品销售的行销模式，这是一种非常有效的行销模式。
特别是在同质性竞争的市场中，公益行销可说是吸引消费者的一大利器，而雅芳从1991年即开始起跑的女性防癌，特别是乳癌防治的相关公益活动，在直销业进入2005、06年的停滞期之后，更显出长期耕耘公益行销的无比价值，使得雅芳依就能够保持5%以上的成长。
而雅芳低单价、高循环加上强势行销明星产品的一贯策略，也使得雅芳再次取得成长，从45.62亿成长为48亿。如果没有太大的意外，雅芳在2007年可望顺利突破50亿大关。
◎实体通路+超值服务、创下十连胜佳绩──美乐家公司
2006年38亿 成长17%
2006年，美乐家公司可说是前十大的最大赢家，因为美乐家不止连续第十年取得业绩成长，同时也以十七个百分点的成长率，领先十大群伦，更一举从第五名挤进了前三大的行列。
美乐家的崛起，实体通路，可说是个相当关键的因素。有别于多数把实体据点用于体验或Showcase的直销公司，美乐家是少数真正把实体据点，当销售通路的直销公司；美乐家一向重视经营顾客、力求提供顾客更快速便利的消费管道，而这个管道，就是目前遍布于全台湾的20家健康生活馆。
根据美乐家总经理刘树崇的说法，美乐家的实体通路加上一些特别、体贴顾客的经营手法，例如60天百分之百退费、全天候11小时免付费客户服务等，使得美乐家每个月，平均有20万消费者持续使用美乐家的产品。
这种高度重复消费及高度产品忠诚度，也是美乐家能够保持10年成长的原因。
由于健康生活馆确保了上述忠诚度与重复消费行为，刘树崇表示，健康生活馆的长期目标是，要在全台湾开100家，今年7月则会在南投草屯开设第21家健康生活馆。
刘树崇表示：「美乐家这几年在实体通路的尝试，其实只是一家新公司求生存的策略，我们把过去提货中心的思维略加调整，也就是，把先写单、再提货的程序反过来，让会员可以提著购物篮先选产品后再结帐，而且在结帐的时候，透过会员识别机制，自动计算会员的消费积点。」
他强调，由于这个生存策略获得很大的成果，公司计划在今年底做到台湾每个县市，都有一家美乐家超市。
贴心服务触动人心
当然，除了取货便利、覆盖全省外，美乐家也开始在健康超市的实质质感上面加以深化，除了要让会员的五个感官都有感受外，更要透过良好的互动，让会员的心也能受到感动。
举例来说，当月生日的会员结帐时，会受到柜台人员意外的祝福，甚至收到一份贴心小礼物。这种触动人心的互动创意，透过实体通路的操作，将远比单纯发送简讯或会员通讯的模式，获得更深入的效果。
实体通路事实上只是美乐家逐年成长的很多因素之一，刘树崇把美乐家赢得消费者的根本原因，归结为「掌握了感觉经济时代」，早期让直销商可以临架选货的贴心思考、服务全省各地会员的思考、消费回馈及生日惊喜的创意思考，以及美乐家咖啡厅，让直销商或被推荐的直销商，感受美乐家回报社会的思考，全部都是建立在消费者的感觉上面；有感觉才会心动，心动久了很可能变成粉丝，所谓的粉丝，岂不就是直销最宝贵的忠诚消费者吗？
至于2007年，美乐家在5月台北健康生活馆重新改装启用的记者会上表示，2007年度前五个月，台湾美乐家仍然保持了两位数的成长。在激烈的竞争中，美乐家的崛起与其经营实体通路的成就，现在也引起直销界许多同业的瞩目。
在台湾市场十连胜的同时，美乐家也在大陆拿到了直销牌照，虽然台湾直销商要如何透过美乐家的平台，在大陆市场创造商机至今仍未定案，但拿牌的事实，应可以帮助美乐家在2007年创造不少组织发展的优势。
◎稳定中求发展－－美商贺宝芙公司
2006年32亿 持平
美商贺宝芙从2002年的19亿快速成长到2005年的32.3亿，是近年台湾前十大直销公司中，相当令人瞩目的一家公司。贺宝芙公司在创办人马克．休斯病逝后，于2002年7月由Whitney & Co.LLC和Golden Gate Capital Inc.所带领的投资集团?购。
集团中的麦可．强森(Michael O.Johnson)与营运长Greg Probert等人，都是美国行销界的顶尖菁英，分别担任了贺宝芙执行长与营运长。新经营团队每年都能确实达成既定的成长目标，去年，贺宝芙全球业绩，也顺利突破年度挑战的30亿美元。
而去年贺宝芙在台湾的业绩则保持前年的水准，这个持平表现，一方面是台湾直销环境的变异，另一方面则是许多台湾出色的领导人自去年四月开始，即全力投身马来西亚市场，并且在短短三季中，创造了极为可观的业绩。
虽然台湾与马来西亚市场的业绩不能相加，但是在主力战将纷纷投身海外市场时，台湾贺宝芙仍能持平，确实也是一项难得的表现。
◎安守本分、微幅成长－－仙妮蕾德公司
2006年25.5亿 成长0.3%
仙妮蕾德去年有很多新闻，但基本上皆跟直销本业无关。事实上，仙妮蕾德在2006年是一种相当安守本分的经营模式，其最重要的年轻化新策略，也只是为未来做准备，去年仙妮蕾?的业绩，主要还是依赖中坚族群(30~59)岁的稳定发展。
仙妮蕾德公司去年业绩较前年微幅成长2%，为25.6亿。不过，仙妮蕾德坦承，成长的部分主要来自于通货膨胀，因为去年一整年，为了因应台湾市场的挑战，台湾仙妮蕾?的产品价位，并未像过去一样依据浮动汇率进行调整。
◎悠游电子商务中的新黑马－－美安公司
2006年17.6亿 成长 (2005年年底正式营运，无法比较成长数据)
美安公司于2005年年底正式营运，在短短一年之内即闯入前十大的行列，以17.6亿元的业绩与17.21亿的丞燕一起挤进了前十大，成为去年度最大的一只黑马。
美安的成功，无疑的与它的网路商务优势息息相关，正如前面关于网路对直销业冲击的分析，网路时代有可能变成直销业发展的负数，但是，如果能够掌握网路特质，特别是即时、互动乃至长期关系的维系，则网路无疑也是直销业的一大助手。
美安公司自认为是一家电子商务公司更胜于一家直销公司的定位，似乎说明了美安对于电子商务特质的了解与活用。到目前为止，可能还没有一家直销公司能够像美安一样，新闻、产品、教育、奖金与组织结构查询，都可以在网路上实现。
而美安为独立直销商订制入门网站，更可以在不必南北奔波却能够做到全年无休、24小时开店的状态。美安善用电子商务的特质，使得即时性与互动性变得更灵活，同时也发挥了无比的产品销售及组织发展的威力。
美安的成功，再一次说明了网路的力量，网路不仅仅横扫平面媒体，网路也将造成通路的急遽变革，直销界再也不能不积极面对这一个可以归结为宿命的问题了。
美安台湾分公司总经理胡殿群认为，美安未来将会持续因为电子商务的优势而获得更高的成长，因为即使传统直销业者体认到电子商务(包括新闻、产品、教育、奖金与组织结构)的重要性，一时间也很难立即追上美安历时十多年所取得的宝贵经验，而当同业在追赶时，美安也一样在进步，所以美安未来还能在电子商务优势的基础上，大幅向上攀升。
◎团队协力作战、重回十大榜内－－丞燕公司
2006年业绩17.2亿 成长14.3%
经过多年的努力，台湾丞燕在2004、2005连续两年成长超过30%之后，2006年，再度取得了可观的成绩，成长14.3%，年度业绩为17.21亿元。丞燕公司表示，能够重新回到十大榜内，主要有高素质经销商、行销策略运用得宜、您健康的好邻居护照活动成功三大因素。
不过，丞燕的再起，公司领导人的特质则是不可忽略的要素。一方面为董事长陈昭妃，对于营养免疫学教育与推广的执著，为了传播营养免疫学的观念，陈昭妃不仅不辞辛劳，而且每每都能乐在其中、侃侃而谈。这种教育与推广精神，在以保健产品为核心的丞燕而言，无疑发挥了极高的效益。
另外，六年级的台湾丞燕总经理解名忠善于扮演桥梁的角色，也是促使丞燕各个体系能够协力作战，发挥相加相乘战力的一个重要关键。
◎积极改革、放眼明天－－克缇集团
2006年 未提供业绩
克缇集团再2004年创造了集团98亿，直销66亿的亮丽业绩后，选择了一条全面改造的道路。
改革本来就有风险，改革也必须付出阶段性的代价，因此，克缇在2005、06两年的业绩，都不复以往的风光。克缇公司主要干部也都绝口不提业绩这两个字。
这种现象，帐面上也许并不好看，不过经过品牌的重塑、会馆的建立、通路的重整、组织的改造、跨业的延伸(生机事业与牧场事业)等等重大改革，也许导致短期业绩的衰退，但却很有可能为明日的克缇创造出更宽阔永续的机会。
事实上，不论克缇这两年的业绩如何演变，在台湾、大陆及东南亚等华人市场中，克缇仍旧是华人直销创业与经营的一个典范，因此，克缇也才能够在去年底赢得亚太直销十强与亚太直销十大风云人物两项大奖。
克缇在启用台北、台中及高雄三个会馆之后，对于如何进一步与消费者培养更亲切、长远的关系，已建立许多有价值的经验。其中包括社区的经营、异业资源整合，引进验证行销、用低价位的民生用品带动人潮等等，都与过去的克缇风格大不相同。
当然，改革也会让一些习惯旧作风的领袖感到不适应，因此难免有人选择出走，对此，克缇也只能尽量沟通，真的留不住也是没有办法的事。重要的事，改革的方向是否具有前瞻性，改革的代价能否在改革成功后获得更高的回报。
克缇总裁陈武刚曾京说过一句话：「克缇17年前开发的产品，17年后依旧热卖。」这句话显示了克缇集团对于掌握未来趋势的自信与自豪，这一次改革，也是克缇为了掌握新趋势、面对明日挑战的一个重大调整。
克缇的改革何时可以产生效益？何时可以再起风云？目前没有人可以大胆预料。不过，也没有人不相信，克缇将会再度卷起一股直销新浪潮。
◎会馆带动人气、挑战业绩高峰－－如新公司
2006年 未提供业绩
如新集团去年斥下巨资在台北信义计划区成立了如新泉源会馆，除了造成话题外，也实质上为如新带来人潮与热潮，平均每个月大约有15000人次到馆参观或运用会馆。其中，被如新直销商视为推荐新人最佳战略位置的Nu cafe更常常一位难求，为求公平起见，如新公司还必须规定每位直销商使用Nu cafe的时间，最多以两小时为上限。
虽然如新目前只有台北信义区一个会馆，但是会馆自去年6月开幕之后，确实也为如新增添不少新血，会馆启用后，每个月新加入会员比会馆启用前平均多出了550位。
除了会馆的威力外，如新的验证行销，自动循环订货系统，也是如新近年来能够持续成长的重要因素。去年一整年，如新新加入人数较前年成长10%；有志从事事业经营者成长25%；新增加的事业经营者(主任)成长15%；忠诚顾客成长11%；年度发放奖金成长15%。
从这些基础数字来看，如新于2006年确实取得了总裁周由贤口中的「令人满意的成长」，也为2009年挑战50亿目标奠下了坚实的基础。不过周由贤却坚持不愿意公开业绩数字。
如新集团总裁周由贤将于今年八月交棒，新任总裁姜惠琳曾经担任华茂生技总经理，近年派往东南亚地区参与新加坡、马来西亚及汶莱市场的业务拓展工作，预计接任后，可以为如新带来一番新气象。
◎老牌稳健－－秀得美
2006年12.6亿 成长1.7%
秀得美公司是一家老牌又稳健的直销公司，虽然这几年不曾出现过大幅度的成长，但是却一直能够维持每年十二亿的水准上面。
相对于令人惊心动魄的大起大落，秀得美的稳健也可以算是直销界的一个异数。
秀得美是一加以经营减重市场为主，保健市场为辅的直销公司，在五花八门的减重新产品中，秀得美的减重产品在行销多年后仍就占有一席之地，显见消费者对于秀得美的信赖，而这一份信赖也是秀得美公司每年能够稳健经营十二亿营业额的一个重要资产。
值得一提的是，秀得美不仅在台湾显得稳健，在马来西亚也有长达十一年的市场经验，跟台湾市场一样，秀得美在马来鍜亚最大的特色仍是稳健，这种长期深耕海外市场的坚持，在台湾本土直销业界之中，也是难得一见。
◎双轨挤身十亿俱乐部－－优莎纳
2006年10.1亿 成长7.8%
美商优莎纳在去年创造了10.1亿的业绩，成长幅度为7.8%，最佳月份为去年12月，当月业绩九千万元。
美商优莎纳至今仍是双轨制公司中一个出色典范，虽然双轨龙头的宝座被另一家美商双轨公司美安抢走，但是优莎纳仍旧在政局不稳定与精气不佳的恶劣环境中取得了7.8%的成长，并在成立第四年正式进入十亿俱乐部。
优莎纳对于2007年整体直销业的看法大致与多数公司一样，认为仍会是10%以内的成长，不过优莎纳却对本身的发展相当乐观，最主要是截至2007年四月底，优莎纳以较2006同期成长了35%，显示优莎纳还在酝酿另外一波强大的成长能量。
◎大马发迹、立足港、台－－科士威公司
2006年业绩10亿 成长(无2005年比较资料)
科士威是一家来自马来西亚的直销公司，在马来西亚，科士威集团拥有庞大产业，并拥有星巴克、现代汽车等等知名企业的代理权。
由于集团财力雄厚，因此科士威能够真正以互惠营销的概念经营直销，提供给消费者相对低价却又有一定品质的商品。另外，在产品开发的眼光及速度上，科士威也是业界少见的快手。
最令人咋舌的是，科士威的开店速度几乎无人能比，开店的手笔以及全年无休的店舖经营模式也是一绝。
也因此，科士威在同样竞争的马来西亚直销市场，能够创造不败(连年成长)的纪录，成为马来西亚数一数二的直销大哥大，进入台湾之后，科士威也不断成长，正式晋身十亿俱乐部。
科士威进入香港之后，也在香港创造了少见的传奇，短短一年之间，营业额已直逼台湾市场。
财力、速度、市场嗅觉皆属佼佼者
为什么集团财力、商品开发、开店速度与手笔，能够帮助科士威在马来西亚当大哥，在台湾稳健成长，在香港创造传奇呢？
首先是财力问题，由于科士威财力雄厚，因此，只要看好一项产品，就可以拿得出「量购」的条件把价格压低；但是因为付款爽快，厂商即使被杀价也愿意。例如去年度热卖的草本卫生棉，科士威以一次付清的模式，购入总价新台币8000万元的卫生棉，除以相当合理的价位，提供消费者另外一种清爽的贴身体验外，也创造了集团、制造商、经营者及使用者四赢的结果。
另外，科士威的产品嗅觉与产品开发速度，也是一项过人的竞争优势，例如，当蚬精热卖、鸡精当道、环保清洁用品火红，科士威就能在蚬精、鸡精、环保清洁用品市场方兴未艾的时候，快速推出相关产品。
而科士威的开店，则是目前所有直销实体通路的一个经典，目前，科士威已在台湾开满160家店舖，距离3年300家的目标所去不远。值得一提的是，两百家店之中，有20家开设在全省各地的家乐福内，预计不久的将来，全省家乐福都会有科士威的实体通路。因为经过一段时间的合作之后，家乐福对于科士威的整体经营概念颇为惺惺相惜；因此，每当还没有科士威店舖的家乐福卖场有空位时，家乐福都会主动把机会优先提供给科士威。
也就是上述在台湾的经验，让香港人感受到，未来科士威在大陆发展的无比潜力，因此一向对于直销比较冷漠的香港人，对科士威情有独钟，创造出几乎等同于台湾市场的产值。由于科士威具有无限代延伸的制度特质，不论是香港市场或新开辟的印度市场，甚至即将开辟的日韩市场，都可能与台湾直销商有关，也因此，科士威认为，自己不但有机会在台湾称雄，更有可能攀越世界颠峰。
◎以验证式行销展开国际布局－－长昕公司
2006年业绩7.5亿 负成长7%
为了走出国际市场，长昕公司于去年正式改名为香港商英科长昕，2006全年营业额为7.5亿台币，较2005年度微幅下滑了7个百分点。
不过，市场嗅觉灵敏的长昕公司看到，台湾大环境的持续恶化与业内竞争的激烈，因此积极展开国际化布局，在2006年11月正式启动了马来西亚市场，至2007年6月，马来西亚市场的业营业额已突破1800百万台币。
长昕在新市场的快速发展，仍旧延续台湾的验证式行销手法，透过医学仪器的检验，让消费者了解身体的健康情况，并在消费者使用一段时间后，进行第二次检测，当消费者的健康数据有明显改善之后，就可以很容易成为长昕产品的见证者、代言人。
在过去，长昕曾在台湾透过验证式行销，创造了两次超过100%的成长率，长昕公司亚洲区总经理黄敬英认为，这种成长百分百的威力，应该也会在马来西亚出现。而当马来西亚获得预期的成功后，就可以把这一个海外第一个市场经验复制到新加坡、印尼等市场了。
特别是新加坡，由于国民所得高，只要口碑好，新加坡消费者对于长昕产品的接受度，甚至可能高于马来西亚及台湾市场。
◎对外开拓市场、对内培育人才－－亚洲多宝
未提供业绩
亚洲多宝曾经在2003、2004年度创造了漂亮的成长业绩，并掀起了一阵国营事业做直销的话题。
不过，经过两年的高成长之后，亚洲多宝自2005年起进入了持平阶段，这种现象，一方面源于市场上的同质竞争，一方面也是公司方面的策略调整。
虽然台湾市场的业绩成长力道暂时停顿下来，但是，亚洲多宝却在海外市场找到了出路，去年中在马来西亚正式起跑后，半年间，即交出了每个月平均650万台币的业绩，预计在2007年每个月可以做到1000万台币。
另外，在每年平均开拓两个市场的基本发展策略下，亚洲多宝已经在越南市场完成布局，并与在越南耕耘有成的味丹企业进行策略联盟，预计可以在一开市，就创造每个月五百万以上的营业额。
亚洲多宝总经理陈俊民表示，台湾市场的持平，显示相关人才不足的问题，因此，未来，亚洲多宝会把更多的力量放在人才的培养上面。
所幸，海外市场的成功，刚好可以为陷入停滞的台湾市场带来一些新动力，比如此次与味丹企业合作，就像当年与台盐合作一样，可以用资源整合的模式，快速为亚洲多宝在越南当地建立品牌形象，而味丹在越南高达75%的味精市场占有率，所代表的不只是品牌优势，同时也是亚洲多宝在开创越南市场一个重要的通路基础。
