美乐家──以美丽曲线登上第二名

台湾直销成熟度带动许多经营模式历史性的变化，而美乐家健康生活馆可以说是直销与实体通路结合的先驱，并且也是目前直销实体通路操作最成熟与最细腻的一个典范。 美丽曲线 而美乐家杰出实体通路操作手法，也为美乐家创造了连续十一年成长的历史性纪录，这种十一年从未下滑的美丽曲线，不仅在直销界极为少见，也是所有企业所追求的极致。 然而，长期以来，大多数人只看到了美乐家实体通路（下称健康生活馆）的表面以及其所创造出来的不败成果；至于健康生活馆的缘起、设计、执行以及若干出色的行销与客服策略，却鲜有人加以深入探讨。 本期【封面故事】特别邀访美乐家大中华区副总裁暨台湾区总经理刘树崇，深入剖析美乐家的实体通路发展操作经验，面对眼前的景气环境、面对正在不断产生重大变革的直销行业，刘树崇带领台湾美乐家打造传奇的经验，确有不少可以借鉴参考的地方。 刘树崇虽以略带谦虚的一句话：「美乐家能够写下历史，或许也是有一点幸运吧。」做为开场，然而，访谈中的大多数内容，却都是他从来没有机会详细分享的宝贵经验。 虽然谈的是美乐家，不过，刘树崇还是不得不从老东家雅芳公司谈起。 1992年，雅芳公司已建立一定的品牌，于是，吸引了一些例如台北后火车站的化妆品小店的经营者加入雅芳小姐的行列，并且陆续出现了挂雅芳招牌但实际上却大卖各路进口水货以及破坏价格的现象。为了解决这个问题，包括刘树崇等雅芳经理人开始研究如何将这些人导入正轨，其中最有共识的一个方案就是要不要让她们以现有的实体店铺加盟雅芳。 刘树崇虽在方案架构过程中就离职了，但是，他在这个直销藉实体通路的滥觞方案的研究过程中，却有机会深入探讨直销与实体结合的可能性。 不起眼的种子 后来，刘树崇出任美乐家总经理。刚开始，他并没有任何实体通路的想法，不过，前任总经理陈萍却在美乐家任职期间为刘树崇埋下了一颗看似不起眼的直销与实体通路结合的种子。 刘树崇上任不久就发现，美乐家简单的台北提货中心跟别人有一点不太一样，那就是大家都提著菜篮挑货，而且大家都说这样的提货中心叫做超市。 刘树崇认为要嘛就很单纯的收单，要嘛就像样一点，他曾经思考过要不要这个除了名字之外，一点也不像超市的超市。 不过，他却发现，超市虽不起眼，但会员却好像挺支持的，因为就在他上任不久后，台中的会员也希望能有个可以提菜篮的超市；然后，高雄的会员也发出了同样的声音。于是，不起眼的小种苗就在提菜篮拣货的简单模式下，存活了三年，并且促使刘树崇下了用心栽培的决心。 美乐家生活馆原型到了第三年是一个蜕变的关键期，刘树崇领导干部研议，既然超市是受欢迎的，那么就应该有一个明确的定位，并让它更像一个超市。 结合了美乐家创办人反菁英的直销理念（详小档案： 1），与前三年超市的实际经验，刘树崇为第二个阶段的超市创造了一个消费导向的定位，也就是说，要让会员们乐于前来超市，更喜欢在超市购物的氛围。 要让人们喜欢前来，硬体环境要有所改变，这一点借镜百货通路基本不难，当时刚好碰上了便利商点展店潮，所以硬体的完善有天时之利，台北旗舰点也顺势搬迁到八德路现址；其次，则是要让来的人有玲瑯满目的购物满足感，最好还有意外的斩获，这一点则可以从扩大产品面著手，于是，美乐家生活馆从50多项产品快速发展到200多种产品。 大量的软体元素 除了上述两大变革外，美乐家生活馆第二阶段最大的成就是将软体元素大量运用在超市中，其中，包括试用体验、动线、平等性、温馨的空间以及令人称道的客户服务。 刘树崇表示，美乐家生活馆第二阶段的发展，具有两大意义，第一个意义就是可以大幅度消弭人们对于无店铺的不信赖感，这一点很明显有效的吸引了一些原本对于人网行销有顾忌的消费者。第二层意义则是，超市可以变成一个生活中心，就像教堂、妈祖庙或者是社区聚落的活动中心，人们上教堂、去庙宇，信仰是一个因素，但更多的时候是一种归属感与乐趣，人们去庙里泡茶聊天下棋，归属与乐趣的成分恐怕远大于信仰，而这种归属感与乐趣，也正是美乐家经营超市刻意营造的魅力。凡是能够加强归属感与乐趣的模式，都是可以努力的方向。 第二阶段，大约是美乐家在台湾的第三到六年，实体通路的模式再次获得了广大的回响与成就。第六年之后，美乐家进一步将超市定位为准百货公司的超市，加上了专任营养师服务、POP，使互动沟通更多元深入。 有了三大都会区的完善模式，美乐家生活馆也开始向二级城市生活圈复制拓展出去。至今，全省各地已经成功开拓了二十四家健康生活馆。 十一年才二十四家店，算起来速度并不快，总平均而言，每年只增加两家店左右，如果以第六年开设第四家店算起，每年也只开设三到四家店。 事实上，这就涉及了美乐家健康生活馆另外一个成功的重要因素：「成本与效益精算的务实精神。」 精打细算不躁进 详细的成本效益问题并非几句话可以加以说明的，不过，刘树崇还是设法简单的阐述了当初的评估说：「由于是直营店，成本较高，因此成本与效益的评估就更重要了。透过假设的来店数、消费额与固定成本、奖金、管销等基本成本因素的加权，评估的结果就是，加上配合组织发展的速度，一年开四家店可以赚，超过四家店以上就很可能会赔。」 从部份超市的实际表现来看，这一个成本效益评估实际是相当保守的，例如，天母芝山店就是一只金鸡母，而南投草屯店则是一匹大黑马，做为一个二级城市的通路，草屯店每个月的营业额高达七百万元。 这个保守评估与实质效益的落差，更加充分说明了美乐家的超市发展，不只有前面所谓的定位及核心元素，其务实的步伐，无疑也是保持长期稳定成长的重要基石。 在未来，美乐家健康生活馆虽然有许多新的计划，例如与便利超商异业结盟，也有覆盖全省319个乡镇市的雄心，不过，这些在刘树崇脑中打转的新计划在还没成熟之前，美乐家的展店至今仍旧保持传统的「龟速」。即使在创下48亿年营业额的颠峰状态下，2009年的开店计划也只有四到六家。 2008年，美乐家再次向直销界证明了实体通路的稳定性，在一片不景气之中，逆势成长了14%，从42亿成长到48亿。 更值得注意的是，其中绝大部分的成长是来自金融海啸最严峻的2008年第四季，并且有三天创下四亿营业额的记录。 美乐家2008年的逆势成长，第四季以及其中三天四亿的出色表现，正好可以用来做为美乐家长期以来在实体通路细腻操作的诠释。 由于拥有完善的顾客管理及顾客服务，美乐家在行销，特别是促销方面的手法更能够贴近、打动消费者，刘树崇说，「所有的行销目的就是要让消费者来，消费者会来一方面要有点好康，另一方面也要有趣。」因此美乐家的行销与促销策略，基本都围绕在这两个核心。因为，只要消费者愿意来，大多数都会因为发现意外的商品而产生额外的消费。 登上第二名宝座 去年十二月，美乐家举办了一次鱼子精华新产品加电动扫把的促销活动，三天内就把三万把电动扫把送光光，三万会员的鱼子精华加额外产值，三天内就创造出四亿多的营业额。除此，去年第四季崭新的事业导向策略也是整个季度可以将全年营业额向上拉高的主要原因。 刘树崇指出，美乐家一向遵循消费导向的基本方向，就算到了去年第三季出现消费力下滑的现象，也还是想尽办法要去打开人们已经紧缩的荷包。但是，这种要人们勉强增加消费的策略效益显然不彰，于是，刘树崇决定阶段性的改弦更张，强力打出事业导向策略。 许多经营者与公司合作，运用公司统筹的文宣资源大力展开事业推荐。卓著的成效不仅补平了第三季的业绩目标，更进一步将全年度的业绩往上支撑起来。 2008年美乐家正式以48亿元营业额拿下了台湾直销第二名的宝座，是历史，也是话题，而上述美乐家赖以长期不败的历程，更是值得直销同业分享的宝贵经验。 【小档案： 1.�� 美乐家创办人法兰克反直销菁英理论 美乐家创办人法兰克反直销菁英理论的由来是，虽曰直销人人可为，但是真正赚钱的却是少数，这一个菁英倾向是直销发展历程中一个重大的课题，其缺点不仅常常令经营者深受挫折，对于公司也潜藏会员被某位领导人整批带走的危险性。 因此，法兰克的基本想法是，如果能够一反直销界普遍把公司资源用在菁英上面的作法，把主要资源放在广大消费者，那么，一方面消费者不会有初阶经营者的挫折与痛苦；另一方面，即使校长走人，学生还是在，可以有效的避免了被整碗捧去的危险。 法兰克这种思维，很快的在美国被证明是可行的，进入台湾后，结合实体通路的操作，也是大有斩获。 【小档案： 2】 美乐家通路结构与实质表现分析 目前超巿数24家 今年预定开店数3 – 6家 超巿平均客单价新台币4000元左右 每日平均客流量全省每日平均客流量约5000人；细节为大型馆约600人、中型馆约300人、小型馆约200人 超巿平均坪效10-70万不等，依生活馆所在地及坪数而有所不同 邮购平均客单价（指直销商运用一般订货系统）新台币3000元左右 商品数300多项 超巿热销商品与邮购热销商品之比较大致相同 白金卡会员数1.5万 金卡会员数2万 银卡会员数3万 会员黏著率(半年/一年)回购率95% （出处/直销世纪杂志第196期，2009/04/1）