年度产业调查报告之业态观察

走过低迷景气，谁是逆势成长的明日之星？观察2007年直销业几家表现突出的公司，致胜之道似乎仍与消费者认同、经营者永续脱不了关系。 准十大篇 在低迷的行业气氛底下，2007年还是有几家公司表现杰出，并悄悄的来到十大行列的门口，随时准备挤进十大的行列。 秀得美 秀得美是一家相当稳健的直销公司，近廿年来，专注于减重领域，不论是产品研发与市场拓展都有相当杰出的表现。 秀得美最近四年来都维持在12亿元的水准，虽然每年的成长幅度不多，但是连年成长也是相当难能可贵。 特别是在大环境不佳的情况下，秀得美展现出了优异的抗跌性，使这一家老牌本土直销公司只差一点点就挤进了2007年十大公司的行列。秀得美公司在本刊调查中回报的数字为12.75亿，明显已超越葡众回报的12.61亿，但比对十大公司名单之后，秀得美并未在列，故秀得美实际数字应略少于12.61亿。 秀得美之所以与2007年十大公司行列擦身而过，主要为第四季表现不如预期，影响了整体年度业绩的表现。 不过，秀得美一路秉持稳健成长及永续经营的脚步，服务网路涵盖台湾各区，贴近市场服务。1995 年设立马来西亚分公司，将企业版图拓展到海外，正式成为国际性机构；2003年设立新加坡分公司，2005年向中国大陆发展，持续将健康美丽的理念带给全世界的人。TOTALIFE 在美国拥有先进的研发中心，随时掌握世界级的健康资讯，汇集回报产品研发部门，致力于融合现代科技及人体环保。 这一家稳健发展的公司，如能加上有效的新策略，还是很有机会在未来晋身十大的行列。 *eCosway科士威 科士威创立三年多，挟著相对物美价廉的价格策略、超过五百项产品的消费领域覆盖策略、通路整合(直销、零售、大卖场结合)策略等大胆前瞻创意，以贴近消费者需求，留住消费者为核心，进而帮助经营者稳健发展组织，增加收入，实现渗透市场的目标，并在无形中，逐渐与消费者的生活产生紧密结合。 eCosway这样的策略，在马来西亚取得了十七年不败的佳绩，同样的，进入台湾市场及香港市场也都一样来势汹汹，特别是在香港这一个一向不被直销行业看好的市场，科士威竟能在短短两年多的时间，征服让无数直销公司与团队感到挫折的香港消费者，并拿下香港直销龙头宝座。 显然，eCosway贴近消费者的各项策略，在香港这种超级集中的都会型市场也一样有用，香港的业绩甚至与台湾的业绩不相上下，单位产能令过去在香港受挫，并把香港市场视为直销鸡肋的许多公司跌破眼镜。香港的成功，主要是eCosway抓住香港特殊的生活型态特质，并针对此一特质，推广屋村计划，深入香港消费者的生活之中。 eCosway在台湾也有许多专为台湾市场量身订做的策略，而这些策略则全都扣紧消费者时代的原则，贴近消费者，才能协助经营者。 最早，eCosway在台湾运用了全面进驻家乐福的策略，以这样的策略面对人潮，并向消费者宣告eCosway的价格，经得起消费者精打细算的考验。很快的，几乎全省家乐福都有了eCosway的实体店。除此，eCosway也以十分精确的进度，以不到四年的时间，在全台湾地区拓展了三百家实体通路。 其次，eCosway在产品开发的市场准确度与速度上面也是一绝，过去直销同业一碰到大财团相准某个热卖产品要来割稻尾就冷汗直冒，但是，eCosway却反其道而行，大量割传统企业的稻尾。 eCosway的基本策略是，只要看准一项或一类产品开始有市场，就以最积极的态度寻找优质的供应商，然后以量制价，透过大量采购，换取更有竞争力的进价价格，也正因为进价有竞争力，eCosway才能够把贴近消费者、抓住消费者的种种策略发挥到极致。 为了确实做到品质与进货价格都有竞争力，eCosway总裁蔡俊雄每个月最少要以一个礼拜到十天的时间，与准供应商洽谈比价，一旦能够契合，eCosway就会以最爽快的付款方式达成交易，一方面满足了供应商研发生产的资金压力，一方面也实现以价格贴近消费者生活的理念。 这一个相准了就快速出手的作法，同时也可以甩掉同质性竞争的可能梦魇，因为进货价的竞争力反映在末端价之后，不但直销同业没有加入竞争的利润空间，就连传统企业也很难参与角逐。 以蚬精为例，当eCosway以量制价，取得进货与末端市场价格的竞争利之后，除了原有的台糖、绿川以及与eCosway合作的凯洛之外，几乎看不到第四家蚬精产品加入市场竞争了。 用一句常见的广告术语可以把eCosway的策略称之为：一次破盘，省得同质性竞争的大麻烦。 这一连串出奇致胜的策略，使得eCosway一路向上攀升，至2007年，总营业额挺进到15亿，自今年起，台湾科示威引进香港屋村的成功经验，全力拓展社区便利店舖－「特惠屋」，预计与每一个五百户以上的社区产生一种紧密的生活型态结合。 如果没有意外，eCosway将会很快挤进十大，并且为直销行业走向消费时代带来许多的新思维。 双轨时代篇 双轨制一出现，很快就被许许多多的新直销公司所引用，只不过，初期的双轨空有人帮人(任何人只能有A与B两条线，C、D直到Z…都必须摆到A或B底下帮助组织成员壮大。)的理想，却存在著大象腿的致命问题。 因此，双轨制早期的发展，其实有点雷大雨小，绝大多数采用未完善双轨制度的公司，也都无法获得预期的发展，很多时候，双轨制甚至被劣质业者拿来当作诈欺的手法。 不过，双轨制经过多年的发展与修缮之后，现在也已经逐渐成为直销界一种极具潜力的制度模式，在2006年，采行双轨的美安公司己进入台湾直销前十大公司，2007年，美安继续攀升22%，以19.6亿的业绩位双轨制在次写下新页。 事实上，双轨制的成熟与潜力，数年前已在日本绿加利公司获得了验证，绿加利台湾分公司经过前三年的耕耘之后，也在2007年以百分之百的成长率，在台湾地区替双轨制创下了新的见证。 美商优莎纳公司也是双轨制时代的另外一个写照，优莎纳不只在台湾创下了连续五年成长的纪录，全球总业绩同样也有连续20季取得成长的优异表现。 eCosway科士威公司的制度虽然不叫双轨，不过也充满借力双轨的特质，而eCosway也展现了惊人的成长力道，是一家颇具十大实力的公司。 从上述四家公司的表现来看，双轨制确实已经成为直销行业中的一个制度主流，与太阳、矩阵并列为直销三大制度，而由于双轨制具有简单的特质，未来将会被更多的新直销公司所引用，2007年也可以说是双轨时代正式来临的一个里程碑。 2007年大环境并不理想，双轨制能够在这样的环境中展现耀眼的表现，也突显了双轨制抗跌性的特色，这一点，似乎值得关心直销行业发展的人，细细思索一番。 守成者的危机篇 在去年，本刊曾经专题探讨直销M化的危机，事实上，去年直销界也很明显的发生了M化的现象，简单的说，就是中型公司的生存空间变得非常窄小，甚至完全没有生存空间，凡是想要紧紧守住四、五亿业绩的公司，基本上都相继沦陷，去年25名以后的公司，有很多从三亿下滑到不到两亿，有的公司甚至走进了直销的历史中。 直销M化的主要原因和社会M化的主因大致是相通的，以往健全社会的中间族群中产阶级快速消失，中产阶级的沦丧，造成了消费型态的彻底改变，M化之后，消费模式朝向两个极端，一个是极尽奢华的极端；另一个则是极尽俭省的极端，奢华的极端例如杜拜帆船酒店、世界岛、乃至于新近规划中一户12亿台币的旋转摩天楼。 俭省的极端则是日本百圆商店、台湾39元、10元商店的崛起。相较于美国百分之一富豪人口的百分之一财富，等于两千万低收入家庭的收入总和，或者相对于日本八成人口沦为中低收入户，台湾社会的M化速度也正在加速中。而M化的直接结果－可支配所得大幅减少，乃反应在一般消费与直销消费上面，特别是直销消费一般被认为是可选消费而非民生必要消费，因此直销消费所受到的影响，甚至比一般民生消费更加明显。 其中，已有一定品牌资产的大型直销公司，由于拥有一定的消费忠诚度，因此暂时并未受到M化因素的重大冲击，但是那些辛苦做到三亿、五亿的公司，由于品牌尚未建立，消费忠诚度不足，或者产品力无法转化为与消费者生活结合的力量，纷纷陷入苦战，面临危急存亡的残酷挑战。 回归基本篇 直销的基本价值在于分享与信任，更具体一点，讲究的是分享值得信赖的产品、生活模式以及事业机会。 而根据直销趋势专家李久慈与两岸直销训练大师钟藏兴的共同看法，直销的这些基本价值，必须建立在独立经销商这个直销核心族群身上，也就是说，必须让独立经销商真正了解直销的基本价值，并以推广直销的基本价值为使命。 钟藏兴说：「很多直销公司老板认为，制度跟产品就是成长最大的驱动力，但我认为，单单制度跟产品绝不是一个长远的媒介，而是要在好产品与好制度的基础上，创造一个好系统。」 这个好系统以顾客关系、产品论述、小型聚会为基础的销售模式，能借由分享，很自然的产生新的消费者，新的消费者也很容易因为内在需求而成为老伙伴。成交简单、异议少，是一种可以适合于大多数经营者的行销模式，也是一种可行的行销模式，所有独立经销商，都必须先回归这一套以直销基本面为核心的系统，才有可能做久、做长、做大。 所谓回归基本面，并不是说不能够有所创新，而是所有的创新都必须紧扣直销的基本价值，让消费者认同、愉快，让经营者可以永续经营。否则，想出成千上万个背离这个基本面的刺激策略，在短期的爽快之后，难免就会自食恶果。 （出处/直销世纪杂志第187期，2008/07/1）