领袖对直销的迷思

直销是受世界公认为倍增最快的事业，因而造就庞大的一群领袖迅速增长起来，这个时候，经理人进而衍生出一个关键问题：到底是不是所有领袖及领袖所有的意见，经理人都要去聆听？如果领袖们不同意的策略，经理人是不是不能通过执行呢？ 组织里最担心的问题就是意见太多 经理人是公司内部的最高决策执行者，举凡担纲总经理、业务经理、拓展经理、训练经理等，这些人都有这么一个解不开的迷思，当在为整家公司做决策或策略时，他们应不应该听取所有领袖们的意见？他们需不需要经过所有领袖们的同意才推行新策略？ 当直销公司遇到对的产品、好的公司制度、独特的概念，拥有可复制的行销策略，在天时地利人和之下，公司就会成功在短时内突飞猛进，且快速诞生不少有阶级却没实力的领袖。很多时候，这些领袖容易仗著自己的成就与气势，总喜欢插脚参与公司的重要决策。 有些领袖的直销经历短浅，往往阶级有了，唯独欠缺经验与实力，这时候他们会给很多无效的建议，令经理人经常处于听或不听的两难之中。 基本上，领袖可分为两种类型，第一种是有阶级、有实力、有意见，且对公司的任何策略给以百分百支持；第二种是有阶级、无实力，诸多不切实际的意见，又不容易对公司的任何策略给以支持与配合。这类型领袖得了大头症，自认为是公司之神，应受人敬仰，如果经理人不听取他们的意见，即表示不尊重他，他随时能带动庞大的组织下线一起杯葛公司，作出反抗。 可是，经理人明知他们的提议充满漏洞，如果通过执行，将来会对公司构成严重影响，使整体发展走向错误；要是不通过，领袖们的反抗举动也会令公司陷入一片混乱之中。 就算有很多有经验的领袖，如果不能统一，也是问题。组织里面最担心就是有太多的意见，不知道要听谁的，谁是最终指标，这是个重点。面对这样的严峻考验，经理人究竟该如何加以处理？ 智囊团与委员会的成立是问题解决的途径 其实，创办人与经理人最清楚公司发展的大方向，若要牢牢抓住这个大方向，又得让领袖参与其中，成立智囊团（这个智囊团必须通过委员会的推荐与同意）与委员会是问题解决的理想途径。不过，公司要细心遴选有经验的阶级领袖，即不超过十人的智囊团来领导整个委员会，让智囊团领导委员，让委员影响组织，从而找出有效的意见或策略。 在智囊团与委员会正式成立后，他们必须清楚定下基本规则： 第一，开会时必须说出想法，参与意见； 第二，所有问题一定要找出结果与对策，如果无法找出方案之下，也要决定无方案的对策与行动，不然领袖对无方案的问题应保持缄默，不许私下公开讨论，以免把问题扩大，造成组织出现分裂； 第三，课题讨论必须一切以大局为重，不得以个人、组织考量为重，而是看公司的整体情况为先； 第四，一定要尊重公司与智囊团的最后决定，当结论出来后，所有人都要坚持并给以支持，进一步巩固公司的领导权。公司一旦失去领导权，组织就不再容易信任公司的决策。 经过公司与智囊团会议商讨得出结果后，委员与组织之间若无法达成共识并给予支持，在彼此激烈争吵下，令组织渐渐失去斗志，造成他们对公司的决定抱著冷眼旁观的态度。无形中，公司的整体发展将会拖慢节奏。 因此，公司与智囊团的领导权一旦受到挑战，公司组织也将因意见分歧而出现动摇。往往，直销公司不能马上把组织与业绩带动起来，正是因为这群貌合神离的领袖们不肯合作，虽然他们表面上认同公司的定案，离开会议室后却在背后偷执行各自的策略。 市场上许多飞越极限的直销公司，他们会成功是因为委员会下的各个组织领袖能够相互合作，把所得的对策结果传达给组织并配合执行。只要委员会团结一致，把不合群的组织领袖找出并革除，从而建立健全的合作文化。 委员会成员应秉持奉献精神与感恩的心 当上委员会的成员，都必须秉持奉献的精神，不计较，且可以不惜长时间为了整个公司的运作而寻策略；此外，还要怀有一颗感恩的心。 为了避免出现委员会合作对抗公司，经理人首先要尊重智囊团的意见结果，让智囊团发挥监督功能，成为公司的沟通桥梁，与公司商讨找出对策与拟定方向；而委员会则负责传达讯息（上传下达），与执行由智囊团与公司通过的决策（100%达成目标）。 回归到经理人到底要听抑或不听领袖的意见，其实最终也只要让领袖们都支持并有效执行公司的任何策略。当合作与支援的文化建立后，将能加速资讯的传达，让智囊团与公司共商对策，然后交由委员会去执行。 其实没有任何策略是十全十美的，只有大家相信领导层，给予支持、团结一致、马上行动、全力以赴，达成目标就能满心欢喜，那么整个组织就能快速地崛起，铺天盖地地扩充脉络，成为同业中的佼佼者。 （出处/直销世纪杂志第194期，2009/02/1）