创新性的经营变革--人际网结合科技网

刘明雄与李久慈皆认为，直销产业深受环境影响，面对大环境快速变化，未来外部环境影响将大于内部；而网路e化，是目前直销公司（组织）所面临的最大议题。李久慈表示，今后将是人际与科技结合的时代，借由高密度的沟通，创造高业绩；刘明雄则认为，人类的进步，最主要来自通讯进步的革新。网际网路的发达，带来通讯沟通的变革，人们跟著改变，创造新型态的经营方式。 刘明雄指出，直销通路已从过去生产者掌握经济优势，转为目前在虚拟世界完成交易。网际网路具有消费理性化、行销个人化、市场全球化、店面虚拟化、交易电子化、物流即短化、服务自助化等特质，带来消费冲击；同时也由于网际网路的发达，造成直销业消费者掌权、中间人式微；资讯完全透通，任何一位直销商上网即知讯息，不需上线传导；社群活动（个人行销）不再限于个人拜访等现象；在此状况下，刘明雄认为，直销产业仍具有可靠实体企业形象（已建立）、独特的优越产品、庞大忠诚顾客群（名单）、顺畅的付款机制、事业型伙伴、直销与个人做生意等优势。 前10大公司经营秘诀 去年直销产业整体业绩成长6.58%，李久慈表示，许多同业直觉认为，是失业人口投入直销市场所致，但事实并非如此，「分析各公司的经营结构，去年直销业业绩成长的原因与 一、部分直销公司转型； 2、直销经营成本提高，经营门槛越来越高；3、高单价商品表现突出等三项因素有关。」 他认为，去年表现优异的10大直销公司经营致胜的秘诀为： 一、 产品生活化：是所有直销公司，从设立、成长到稳定期所追求的最高目标，产品生活化，业绩才能稳定，但事实上，真正做到的公司却不到十分之一。 李久慈表示，检验产品生活化的方法，不在于营业额的大小，如果公司已维系5年的稳定业绩，就表示该公司商品，真正培养了一群忠诚爱用者；要做到产品生活化必须依赖行销机能，本土公司较擅长业务机能，常无法在行销上有所发挥。 二、 消费者行销：近4年，部分公司针对消费型会员进行特定服务与促销。过去本土公司认为，只要服务好直销领袖，事实上，直销商没有精力照顾85%的消费型会员，他们只能把85%的力量放在15%的事业型伙伴身上，因而形成消费型会员无人理会的情形。 为达到照顾消费型顾客的目的，近年许多公司开始聘请电话行销人员，经过短暂的专业训练，稳定末端消费者；或借由商品组合，制定奖励消费型会员消费办法，达到重复循环购物目的。 三、 攻击型产品战略：去年有3~4家公司业绩成长快速，探究原因，是采取攻击型产品战略奏效。何时该采何种产品策略？每家公司需根据不同的经营阶段，设定不一样的策略，如今年欲大量开发市场、吸引直销商加入、产生高成长年度业绩，就需准备攻击型产品。 攻击型产品的特色包括： 一、具消费者易于察觉的特征，如摇摆机，使用时消费者可以马上体验，并在短期内，马上察觉身体的改变。2、产品需有独特性、新奇性。3、产品单价需让直销商一次销售，就能产生足够利润，是属高单价产品。 攻击产品具快速占据市场，吸引响赚钱的会员加入等特点，但不容易产生重复消费的特性，易形成组织疲惫、活力衰退。此时需导入维持型商品，该类产品不是单项产品而是组合商品，以接续攻击型产品观念，让已开发的市场产生重复消费；导入此类商品组合，考验公司的行销能力，公司需有完整的行销机制，和一群具忠诚度的直销商、消费群，及价廉物美的定价策略。 四、直接销售利润战略：经济不景气下，直销公司需站在末端消费者的立场，重新组合商品，探讨销售方法，让直销商很快得到销售利润。 五、通路铺货战略：将事业型直销商当成经销商概念，一次进货2~30万，吸引传统老板、有积蓄的人；但严格而言，这是回归传统批发零售的概念，与直销精神相违背。 本土公司面临的挑战 不景气下，本土直销商应该如何提升竞争力？李久慈认为，本土公司未来所面临的挑战有以下5点： 一、经营落后跟不上时代：过去10年，本土公司经营的重心，在于直销商的辅导，认为联系好与直销领袖的关系，就能带来好业绩，但却未能解决直销商经营市场的困难度；或部分本土公司，运用高奖金制度吸引直销商加入，导致经营成本增加。 二、更改直销商责任业绩：部分本土公司为吸引直销商加入，采取没压力、零负担的业绩方式，产生公司人多却没有产值；业绩是公司的命脉，公司设计一套奖励制度，吸引直销商加入，事实上，没有业绩压力的制度不是吸引直销商加入的主因；因新进的直销商想要从销售中赚钱、中阶直销商想从组织赚钱、高阶直销商则希望借由组织辅导，得到回馈，而这些都需要「压力」才能达成。 三、缺乏专业行销机制：需从老板、高阶领袖带动学习，参加各种行销课程，改善本土公司行销机能不足问题。 四、凡事自己来的想法：知识经济时代，各行各业只做自己最专长的事，不擅长的部分，可以外包、合作。 五、e世纪的行销革命，人际与科技网结合：直销业将结合外部资源，发行电子报，建立组织的连网社群，进行全员e化教育，提升直销商的专业教育。 （出处/直销世纪杂志第105期，2001/09/1）