许明哲：用四个现代化经营活动中心

「每年设定20﹪～30﹪的成长。」 不只是在问卷上这样写，当被投以怀疑的眼光时，他还这么说。 怎么可能？当经营者必须节流开源以维持营业活动中心的正常营运之时，许明哲何许人也？何以斩钉截铁地表示这是合理的评估？ 有方法才敢大声 每个成功男人的背后都有一个伟大的女人，许明哲的「最高领导」—陈老师—是安丽公司全世界直销商排名第3，全球华人中直销做得最好的陈婉芬。 除了有陈婉芬这个杰出领袖撑腰，许明哲之所以「敢大声」，真正的内因在于他「凝聚共识、复制人才」的方法。 体制公司化 「有了公司化的体制，就如同有了一个强健的身体。」 和大多数的营业活动中心最大的不同之处是，许明哲的营业活动中心是由一个Group组成的，有70多位股东。股东没有职务，彼此之间的关系也与行政架构无关，「只有营业额大小、上下线的关系」。 许明哲表示，这个股份公司和安丽公司没有从属关系。安丽公司主要负责生产、行政、运输等工作，股份公司则是以让中心能够有效发挥功能、帮助组织网顺利运作为目的。 许明哲说，这个股份公司有3个中心、2个会场。其中一个会场常设有办公室。行政人员除了总经理，还有一个行政会计。行政会计全职支薪，总经理有权有责，但没有钱领。这个总经理就是许明哲。 管理制度化 一个公司能不能持续成长，一个企业能不能永续经营，罩门在管理。 「通常营业活动中心的成立都在家庭聚会之后。有不少中心虽然成立了，但是经营一段时间后，不是因为没有向心力，就是因为没有成长，而终于作鸟兽散。其实，一个中心之所以没有向心力或长期下来不见成长，就是因为没有一套明文规定、具体可行的管理制度。」 许明哲和股东们合资成立的股份公司，又是如何管「家」呢？ 许明哲表示，除了依循内政部所公布的公司法法规外，公司也有一套适用的管理办法。「就像航空母舰续航一样，」许明哲说：「这样，公司才能健全、成长、良性地永续发展。」 经营企业化 许明哲说，他所属的这个股份公司目前已经完全以企业化的方式来经营。除了每个月都举办月会作财务报告，每季作损益报告，每半年作资产负债报告，每年也都定期召开股东大会。 至于费用，许明哲的中心一个月的开销大概在20～30万元之间，包括100坪的会场房租费、一个行政会计的薪资和水电等杂费。这些费用由股份公司统筹支出，年度结算如果盈余，也有分红制度让所有股东共享。 许明哲表示，虽然有自己的股份公司，有自己的管理制度，也有自己的经营模式，然而从来不会和安丽公司产生矛盾。因为安丽公司只提供支援和资讯，不干涉中心的经营与市场的开发。所以中心只需贯彻公司的经营理念，结合双方经营优势，就能打造出属于自己的一番事业。 人才专业化 专业不仅是最基本的职业道德，而且好的产品，同时也必须靠专业的人才来解说，才能重复销售，创造稳固的直销业绩。 许明哲表示，基本上教育训练课程由公司主导，因为公司有产品专业讲师和事业经营讲师。这些讲师除了定期到各个营业活动中心上课外，公司有新的产品推出时，讲师们也会到各中心作即时性的产品说明和事业说明。此外，公司也会不定期邀请社会上知名人士为伙伴们作社会学习和生涯学习方面的演讲。 当然，中心也有自己的人才，这些人才除了直销商本身外，有些是本来就学有专精的伙伴。中心会从中挑选优秀者，送到公司培训，甚至还会被送到美国总公司接受更专业的训练。 为什么要这样大费周章、劳师动众地培养人才？ 「面对产品知识化时代的到来，将知识生活化是直销人不可推卸的责任与义务。中心是贯彻知识传递的管道，」许明哲说：「所以中心必须有能和公司配套的专业人才。」 网路是未来 关于现代人最关心的网路革命，许明哲透露，目前公司有一个计划，是要帮每个钻石阶级的直销商规划网页，将个人资料挂在安丽的网站，伙伴们可直接连线上去查询任何有关直销商或产品的资讯；而中心里的电脑、网站目前也正在汰旧换新、积极规划中，未来2～3个月内应该就能顺利建构完成。届时，只要和公司搭上线，结合公司既有的网路资源，许明哲相信「每年设定20﹪～30﹪的成长」不会只是一个大胆的假设。 （小档案： ） 许明哲营业活动中心的成功之道 1.做好成本评估 2.有效组合人才 3.团队积极参与 4.公司全力支援 （出处/直销世纪杂志第90期，2000/07/1）