善美得、美乐家、柏格首度亮相，成绩耀眼！

2000年产业前10大公司是否如你所料？在此次业绩排行榜中，安丽仍稳坐龙头宝座；部分曾经表现不错的公司摔出了榜外；本土企业则只剩克缇屹立不摇。 根据公平会的调查报告显示，去年（'00年）产业中营业额超过10亿以上的公司共计10家，超过1亿未及10亿的有44家，也就是说，前面10家企业事实上皆已进入前十大，只是先后排序不同罢了。而加上超过1亿未及10亿的44家（共计54家），也等于就是直销产业的前50大。 为了促进业界彼此间良性竞争与互动频率，产生「有为者当若是」的激励作用，本刊针对上述这些表现优异公司，锲而不舍、进行将近1个月的追踪访问，终于完成2000年直销产业前10大与前50大公司的问卷填写与回收工作（其中当然不乏拒答者），同时将结果整理呈现给读者。 究竟，去年产业前10名是那几家公司？依排名先后顺序分别是安丽、善美得、克缇、如新、美乐家、柏格、台湾妮芙露、丞燕、贺宝芙、思力。除了克缇为本土企业，其他名次皆由外商包办。 关心产业各家经营概况的读者必然发现；有一些过去的榜上常客不见了，另有一些新面孔进榜（而且名次窜升很快）。若与前年（'99年）的数字相较，虽然名次没有前进，但业绩成长的公司有克缇、台湾妮芙露、丞燕与贺宝芙，尤其克缇公司从25亿成长到35亿元，在景气不佳的状况下，实属不易。其余3家攀升幅度虽不算「惊人」，但稳定中求发展，更能渐入佳境。 在前年业绩高达21亿元的思力，去年仅做10亿元的生意，但读者若看看柏格的成绩（18亿元），就不难了解个中原因，两家以薰香精油产品为主的公司，事实上是吃下28亿元的市场，而以两家人气鼎盛的现况观之，薰香市场的前景似乎还大有可为。 默默耕耘，善美得一飞冲天 首度进榜名次就飙到很前面的公司，除了柏格还有美乐家，以茶树精油起家的美乐家，来台湾不到4年业绩就冲上21亿，堪称去年的超级黑马。 而不能不提的是排名第二、业绩高达35.5亿元的台湾善美得公司。行事向来低调的善美得，在1995年就进驻台湾，经营手法与理念完全沿袭日本，不论是公司行政人员或直销商，对于公司内部相关业务讯息，一致的口径就是：「无可奉告」。然这般保守低调的公司，却在前年就已进入前10大（当时公司不愿透露营业额，据了解是超过25亿元）。去年，善美得更以高达35.5亿元的业绩，坐上第二名的宝座，不仅挤乱了原本各家心中既定的排名顺序，更是跌破一「拖拉库」专家的眼镜。 为何单靠一项主力商品（调整型内衣）就能卖得如此「吓吓叫」？ 善美得社长西山武雄在该公司今年5月的月刊中曾提到：「.....在刚起步时，花了将近2年的时间持续努力的传达。善美得有善美得的一套成功模式，自己在体验的同时，还有其他训练与事业说明会等的辅助，这是一个将自己做过而且觉得很好的事情传达给好的人的传达游戏，也就是所谓的善美得运动。」 「....所有善美得的会员只需要透过自身的体验，透过自己穿在身上的产品体验就可以一决胜负。」 西山武雄在文章中强调，先前他也曾困惑，但最终还是透过产品的优点渐渐扩展，让他对和日本完全相同的传达方式越来越有信心，至于金钱或是能赚多少钱等等的事情，也就自然而然的跟了过来。 据了解，善美得的经营手法完全采用日本稳扎稳打方式，新人的进阶标准很严格，最少要4~6个月才能晋级，因此在台湾从零开始的直销商，初期业绩并不会冲的太快。而由于所有的教育训练教材及讲师全来自日本，初期还花了不少时间克服语言翻译问题。当然，随著经营与教育训练的上轨道，根基打的稳的伙伴组织网慢慢扩展，业绩亦随之上扬。 另外，「鼓励试穿」也是善美得成功的关键之一。由于公司产品属于贴身衣物，所以一定鼓励消费者试穿（公司备有舒适高雅的试穿间），穿到满意再买，不买也没关系。但若试穿成功，推荐者会有5%的奖金。公司较高阶直销商还会彼此合作，各买几套不同尺寸的内衣，拎著这样的「试穿包」，在自己的公司、客户家中，甚至是百货公司化妆室，都能为顾客提供试穿服务。新人没人脉也无妨，上线会帮忙找人来试穿，有成交就有奖金，少掉一些赚不到钱的惶恐，忠诚度自然提升许多。目前，善美得全省活跃的直销商人数约有6万多人，每月最高平均约有2亿5千万~3亿5千万元的业绩。 小档案： 1 近3年前10大业绩排名一览表：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1998年 安丽（45亿元） 如新（41亿元） 克缇（28亿元） 永久（20亿元） 佳联（18亿元） 丞燕（17.56亿元） 双鹤（13亿元） 台湾妮芙露（12.18亿元） 首府（12亿元） 伯庆（12亿元） 1999年 安丽（40亿元） 如新（34亿元） 克缇（25亿元） 思力（20.95亿元） 台湾妮芙露（13.66亿元） 佳联（13.5亿元） 丞燕（13.08亿元） 贺宝芙（10.2亿元） 永久（未提供数字） 台湾善美得（未提供数字） 2000年 安丽（38.4亿元） 台湾善美得（35.5亿元） 克缇（35亿元） 如新（27.3亿元） 美乐家（21亿元） 柏格（18亿元） 台湾妮芙露（17.8亿元） 丞燕（14.7亿元） 贺宝芙（12亿元） 思力（10亿元） 备注：在各大直销公司，未在公平会调查范围（针对直销公司）内的雅芳与玫琳凯公司，业绩表现向来都不错。玫琳凯在'99年做了19.44亿元，'00年19.52亿元，呈微幅成长。今年上半年与去年同期比较则是持平。至于雅芳则声称数字尚在整理中，无法提供。 小档案： 2 美乐家：「消费者直效行销」抓住顾客的心 去年表现超好的美商亚洲美乐家台湾分公司，以高达21亿元的营业额进入第5名，对于一家在台湾成立还不到4年的公司，这样的成绩实在令人刮目相看，如此快速成长的秘诀何在？总经理刘树崇认为，可分三方面谈；1.产品面：核心产品茶树精油以环保、健康为诉求，产品形象根植消费者心中。2.制度面：以消费者为导向，800元即可入会，会员购物轻松。3.满足顾客需求：加强沟通、为顾客设想。 刘树崇表示，若要谈「致胜秘诀」，倒不如说是美乐家的经营宗旨切合「趋势潮流」，同时在台湾充分落实，基于「消费者直效行销」的理念，公司的任何决策，都从为顾客设想开始。 「台湾的幅员小，传播力量快速，起步时若做的好，『好事传千里』，传播的力量会快的让你吓一跳。」所以，美乐家的第一步是形象建立，让消费者「知道他」，除了报章杂志的平面广告外，高速公路旁的广告看板、捷运站灯箱广告都可见到美乐家的「绿叶」标记。 「我们的会员有80%都是消费型。」刘树崇说，为了提供这群忠诚会员最好的服务，公司在顾客服务方面的投资从来不曾间断，如每周一至五、每天11小时的免费客服专线；全省5处、采本土化经营、直接与顾客面对面接触的环保超市等等。他强调，不景气时更要做必要的投资，以服务为前提，逆向操作。「我们觉得台湾市场经营空间还很大。」刘树崇说，公司并不以直销市场为终极目标，而是以家庭用品市场为考量，竞争对象是放眼台湾所有的日用品通路。 共同学习、共同成功 在这么多的生活用品中，那一项是美乐家的明星商品？「茶树精油依然是我们的主力。」刘树崇表示，光是这一瓶小小的精油，每月就创下2~3千万的业绩，而推出才一年多的健康辅助食品，销售情况也非常好。未来，家庭日用品还将增加产品线，也不排除引进需要认证许可的健康食品。 谈到成功，在直销业历练丰富的刘树崇认为，成功没有法则，凝聚共同目标很重要。身为经理人，要带领团队共创佳绩需有「三共」；即共同学习、共同成长、共同成功。没有学习成长，绝对不会成功。 刘树崇说，公司提供学习环境给同仁，请讲师上课或派外训。希望公司成长，他们也能跟上脚步，接受挑战、学习。因为没有很好的后勤支援与行政体系，就留不住事业代表。「公司的宗旨是『助人达成目标、共创美好未来』，我们对事业代表全力支援，他们也与公司合作无间，是一种双赢的局面。」 与去年同期相较，美乐家今年前半年（1~6月）的业绩有15%的成长。「未来我们将做好顾客关系管理，主动出击。」刘树崇说，30万笔会员资料是公司珍贵的资产，将尽力投资人力与物力在顾客身上。而经营团队越来越成熟，也让公司有决心与勇气克服一切困难。「大环境不佳多半是信心问题，若所有消费者都缩荷包，整体产业业绩当然振作不起来。」 刘树崇说，要在小环境建立信心（可控制的区域），整个大环境才有远景可期。美乐家做到了，不是吗！？ 小档案： 3 柏格：老品牌新市场，非常MATCH！ 以18亿元跃居第6名的柏格也是榜上新面孔。'94年进入台湾，'96年开始采直销方式经营，柏格的成绩表现亦是可圈可点，旅居法国近40年的总裁黄树雄表示，会以直销通路来做，其实是偶然的机遇。「当初来台湾是沿袭法国的经营手法，到百货公司设专柜，后来有很多经营直销的朋友建议，认为薰香产品需要说明示范，适合以体验式行销来拓展通路，于是与他们合作，开始踏上直销之路。」 黄树雄不讳言，自己最初也「不识」直销，但由于有多年经商经验，对市场有一定的敏锐度，所以从产品面、市场面做了详细的评估。他表示，法国Lampe Berger薰香精油是拥有103年历史、行销全球五十余国的百年品牌，而法国品牌在台湾市场的接受度很高（很多美容保养品都在台湾创下高业绩），民众的消费能力也够，因此他十分有信心。再者，亚洲地区过去少有类似产品进入，同时，普遍有空气污染问题，具清净空气作用的薰香精油必定有其市场需求。 「当然，最重要的是，我们有在亚洲开创一番事业的决心，而我认为，透过直销通路的特性，只要按部就班运作，快速成长并非不可能。」 黄树雄强调，公司标榜制度的公平性，所以晋阶并不容易，必须要有5条成熟下线，才能上去。但一旦个人成功，相对的就代表团队成功，完全是组织作战的概念，所以业绩累积相对也快。且因为是团队运作，组织伙伴都斗志高昂、向心力强，形成良性循环。 根留台湾、放眼国际 「另外，我们非常注重新人的教育训练，所有经营事业的相关knowhow教育，完全不假外人手，皆由自己人来做。这是因为新人首重基础教育，一定要给他们最正确的东西，如此动作才会标准，复制才会快。」 而台湾市场的成熟度够、民众有经营事业的心，也是柏格以台湾为亚洲起点的考量：「像香港人速度快、卖得快，但未必「传」得好，如果要在香港办OPP，可能要很早以前就通知，因为大家的行程都排得满满的。」黄树雄说，公司举办大会多半选在台湾（动员较快），教育训练讲师也多半是台湾的高阶领袖，而公司最高层的领导更都在台湾。事实上，目前柏格在亚洲市场的总体业绩，光台湾就占了45%，其他地区则占55%。 黄树雄说，不论欧洲或亚洲，公司都是永续经营的概念，只是采用不同的通路。他表示，欧洲人虽喜欢并使用薰香精油产品，但由于他们城市居住的环境多属较封闭的空间，所以点精油多半只点一下，用量较少。但亚洲市场就完全不一样，民众居住的空间多半较宽阔，很多人一点就是一整天，市场相对较大。「像我们2公升包装的精油，就是专为亚洲市场设计的。」 由于台湾经营方向明确，操作模式一建立，复制起来速度就非常快，「我们在一年之内开了15家分公司（亚洲地区）。」黄树雄强调，这个事业如果建立起运作模式，按照一定的轨道运行，反而比其他行业稳定，因为组织每一个层级都有属于自己的责任，互相监督、珍惜事业。 黄树雄表示，公司有一支巡回亚洲地区的讲师团，成员全是高阶领袖，是公司理念与事业knowhow百分之百传导教育的先锋部队。「最大市场并非台湾，但我们的根在台湾，公司鼓励领袖先把台湾市场经营好，然后出去开疆辟土。」 亚洲其他分公司全都由公司主导管理，黄树雄说，统一管理才能贯彻公平原则也才能让伙伴们无后顾之忧。未来在台湾方面，将强化公司行政团队能力，提供更好的服务。海外方面，将有日本市场的开展。他表示，日本才开筹备处就有1500人加入，而香港、新加坡、马来西亚每月也有50%的成长。 在2000年首度进入前10大，不过对柏格来说，事业才刚开始而已。 （出处/直销世纪杂志第104期，2001/08/1）