在前的将要在后，在后的将要在前

「在前的将要在后，在后的将要在前」，小时侯读到圣经上这句话思索玩味甚久，但仍未有所体会。及长，在爬山时有时会体会到这种情境，例如有人劲步疾飞抢第一再说，一时间发现走错路了，登山大队立即调头转回，这时「在前的变为在后的，而在后的则成为在前」的了。 那企业在进行数位化设计时是不是要抢第一呢？《数位化企业》一书指出，一个十分成熟的数位化企业设计需要4~5年时间，对于还没有开始数位化的企业来说，这个时间是不是太长了？他们的对手已经走得更远了。 这是否意味著，较晚些时候推行数位化的企业，会失去先机或与对手竞争的机会？现在还没有推行数位化的企业，最应该采取的策略是什么？而在一个技术日新月异的社会，今天建好的数位架构明天可能就过时了，已经数位化的企业，该如何保持自己的领先地位，而不会成为原来在前，忽焉在后呢？ 绝大多数的企业，从1995~1996年期间开始实施数位化企业设计的转型，并且花了4年左右才大致完成，但至少有一个世界知名的公司──甲骨文，证明仅用一半时间也有可能完成。 1998年，该公司CEO艾利森意识到，甲骨文在运用网际网路技术，整合作业流程为顾客创造价值的竞争力上已经落后。仅仅两年，甲骨文则以全方位的整顿与调整作业流程，快速的迎头赶上。 对那些尚未开始数位化进程的企业，甲骨文的案例至少提供我们4个经验：● 做模仿者，不做创新者。 第一代数位化创新企业已经造好了轮廓，甲骨文要做的，只模仿最好的，选择最合适的方向和战略，这为它省下大量的前期准备时间。 ● 彻底达成目标的信念。 围绕数位化，甲骨文提出了要么全要，要么都不要的思维。艾利森为公司的数位化革新设立众多目标，每当一个目标得以实现，他就会提高要求，引入下一个更高的目标。当员工实现和超越了所有目标，一种强烈的成就感就会油然而生。 ● 引入主要顾客。 重视客户的需求，从客户的眼光来规划整个流程与数位技术。 ● 越快越容易。 速度能够清楚地传递紧迫感，告诉整个组织机构，所有的方面都需要改变。当所有人都行动起来时，这种连锁反应是不可逆转的，事情也就开始快速变化。 对很多公司而言，由于需要管理很多不同的变数，这一过程4年是一个值得参考的时间。然而，如果你是有重点的，经过了深思熟虑并且精心计划与执行，你就有可能在较短的时间内完成。 (本文取材自总裁学苑，http：//www.ceo21.org/，作者为元智大学创新育成中心主任) （出处/直销世纪杂志第115期，2002/08/1）