吴育光 产品规划，自有品牌是获利关键

你有没有算过，我们每天用的洗发精有哪几种？去头皮屑、止痒、生发、烫发用、直发用、分叉断裂用、双效合一、油（干、中）性专用、茉莉香、苹果香、百花香、柠檬香.....等，光是用途就有如此多种，更遑论厂牌。然仔细看看每种产品的背面标示，便可以发现其实换来换去，钞票都落到「花王」、「宝侨」两大厂商荷包，顾客的善变，仍旧逃不过这两大老的手掌，加上这两大厂从沐浴用品到纸尿裤市场应有尽有，让许多消费者在不知不觉成了这两大厂的忠实消费者。 消费者爱「选择」胜于品牌 产品多元不仅刺激买气，也让消费者在购物中拥有选择的乐趣，但在直销商与消费者享受这份「乐趣」的同时，却让各家直销公司大伤脑筋。 爆炸性的多样选择代表著全新的挑战，消费者、甚至直销商只对「选择」忠诚，却不再对「商品」忠诚；为了争取市场大饼，并吸引人员加入，业者不断地在产品上玩新花样，不是引进全新商品，就是在配方中加入新料，甚至以往一般人认为不适合直销业行销的商品也大批引入市场，有些公司还立志成为「直销业的万客隆」、「直销业的SOGO」，所有的作为不外乎要赢得客户的「再度光临」。 根据此次的问卷调查，发现大多数的业者对「产品多元化，引进各种普销通路之产品」与「积极争取健康食品认证」等都抱持相当高的兴趣，甚至有些公司在多元产品的拓展上已经行之多年，且成效显著﹔然而也有公司认只要产品具有独特性，单一产品也可以创造出亮眼业绩。 不断的扩充选择，是多元化富裕社会下的副产品，消费者个人意识抬高，商品的生命周期也随著消费者的口味改变日益缩短，高价位产品不一定是「票房毒药」，而为使产品成为生活的一部份，生活化的商品大行其道，不但乐了消费者，对直销商而言，面对不同的客层推荐不同的产品，销售更得心应手。 产品多元拓展有道 所谓产品多元，指是「多样类别的产品」。曾任职安丽公司长达16年，现任口永康公司总经理曾进荣认为，除非产品精良，且具有「只此一家，别无分号」的独特性，否则产品推广时势必要面对许多同质商品的竞争。如有多元产品可供选择，将能增加销售机会。 由于口永康的定位是物流公司，因此对商品的引进更是积极。曾进荣表示，目前口永康产品多元化发展的方式有二，一是开发自有品牌，其次是异业结盟商品。但曾进荣认为，产品多元对直销公司而言不宜操之过急，必须循序渐进，系统性的规划及审核，否则一不小心，便容易成了「杂货店」，虽然有利销售，但不见得能够创造高利润。 一般而言，产品多元的用意可分为两种，一是创造更大利润，其次是回馈性质。所谓「回馈性质」，指的是公司对直销商的福利措施，一方面可以以较低价格使用产品，一方面也可借由多元商品吸引更多经营者加入公司；然而要创造最大利润，曾进荣认为，最好的方式就是开发公司自有品牌商品。以口永康为例，目前口永康自有品牌约占85%，异业结盟商品则占15%，至于营业额，异业结盟商品则控制在20%左右。「将主力放在自有品牌，不仅能创造高利润，在品管掌握上更有把握，产品的独特性也能因此树立。」 此外，曾进荣也认为产品与公司形象搭配十分重要，向来以居家护理保健为主要诉求的口永康，产品线可分为保健器材、营养补充食品、美容保养品、居家生活用品、异业结盟产品（以家电类产品为主）等。然而面对同质性产品的激烈竞争，产品线的系统规划与独特性的建立便相当重要，曾进荣表示，许多人会被产品多元的糖衣所迷惑，随著市场潮流起舞，引进大量产品，却模糊公司原有定位，如此本末倒置的做法，往往只能创造短期收益，对于想长久经营的直销公司而言却等于是引火自焚。「公司定位清楚，不仅产品特色易见，对于公司专业形象的建立也有很大帮助。」 异业结盟，著眼于附加效益 一般而言，异业结盟而来的商品由于普及性高，在其他通路市场也找得到，因此虽然利润有限，消费者对于产品的「价」、「质」方面也较有概念，因此在曾进荣的规划下，这些产品只是嘉惠直销商的商品，并非发展重心。 话虽如此，曾进荣仍对异业结盟相当重视，他认为即使获利不高，如能善加利用，一样能在最有限的利润中，创造最大商机。对新成立的公司而言，曾进荣认为大量的异业结盟商品有助于吸引事业商投入，待基础稳固后便要逐渐减少比例，回归至公司研发、引进的主力产品。在曾进荣的规划下，目前口永康异业结盟的考量，除了产品定位与争取最大利润外，合作时间的长短也是考虑因素。曾进荣表示：「由于许多产品有其生命周期，价格变数很大，因此在合作上便须采短打策略。」曾进荣以公司曾销售电脑为例，如果当时卖的价钱和现在一样，早就不敌市场竞争，即使长久合作也没太大意义。 目前口永康平均每月均有结盟产品引进，以电器产品及日用品为主，由于利润不高，因此用意是回馈直销商，并协助直销商吸引更多经营者加入。与直销商互动密切，本身也是经营者的口永康经营顾问处副总经理王有纲也同意，公司多元产品规划，除了对直销商的组织拓展有很大助益外，对直销伙伴的士气提升更有明显的效果。 虽然异业结盟产品对直销商在事业推广上有推波助澜的功效，但曾进荣认为：「虽然这类产品容易推广，但产品利润有限，易造成高业绩低获利的情形。」他进一步指出，产品多元的重心不应只放在异业结盟，最重要的还是公司本身开发新产品的能力，两者不宜本末倒置，否则辉煌的成绩将只是昙花一现，尤其结盟产品容易面临其他通路价格的竞争，且若只著重结盟商品也失去直销的意义。 训练、沟通更形重要 公司产品日益多元造就广大商机，直销人的专业训练也不容忽视。有人见到多样商品便眼花撩乱，更别说是对产品的专业学习。对此曾进荣则抱持乐观的态度，他说透过组织与公司规则的渐进式学习，只要公司定位清楚，产品线规划得当，专业养成其实不难。 为了避免直销商「有了新妻忘旧娘」之虞，曾进荣也早拟好防范之策，他说即使公司研发能力再高，产品也不能以爆发户式的速度引进，否则直销商消化不良，对产品的研究自然不易专精，销售便容易碰到问题。「安丽花了30几年才有今日400多种商品，」因此，曾进荣每次只会引进1~2件新产品，等市场运作稳定后再推出下一批产品。「如此不但能让直销商更专精于新产品，更不会忘了推广旧产品。」循序渐进的结果，直销商的教育训练便不成问题。 然而人都有惰性，结盟商品功能明确，且操作简单，无需太多专业解说，和自有品牌比较起来，显得较容易销售，初期确会让许多直销商趋之若鹜，但也造成高业绩低利润的效应，许多直销商甚至因此打了退堂鼓。曾进荣认为此时与直销商的沟通便十分重要，否则将造成「公司产品萎缩、结盟产品成长」的后遗症。王有纲也同意这样的说法，并表示其实有志于直销事业长久发展的经营者，大多会明白两者的利害关系，不会忽略公司自有商品。 产品多元固然利于拓展消费层面，但曾进荣也提醒业者不可脱离公司既有定位，竖立自有商品的独特性，否则即使产品再多，顶多只是成了宅配的高级杂货店，在更因替代性高而惨遭淘汰。 扥佛勒（Alvin Toffler）在「未来的震荡」一书中曾经提到：「未来社会的供给趋势，不再是有限的标准型产品，而是过去从未有过、及多样型的产品和服务。」这不仅是直销业的趋势，而且是各行各业应有的发展思考。如何练就18般武艺，应付未来消费者各式需求，就得靠产品的引进及研发功力了。 （出处/直销世纪杂志第86期，2000/03/1）