傳直銷新課題──成長管理與再創新

整個產業在2002的表現，無論是營業規模、參加人數、和直銷家數都創下六年來新高紀錄，431億元的總體營業額不僅與448億元歷史紀錄僅有16億元的差距，相較2001年的385.73億元增加46.04億元更是增加了11.94％，表現可以說是非常亮麗。 此外，值得特別注意的是，在成長的46億元中，除了前十大的業績從211億元到227億元增加了16億元的業績，另外30億元的業績則是由其餘公司所創造出來的，顯示不僅是大型直銷公司業績成長，中小型的直銷公司在2002也有極為出色的表現。 然而，當我們欣喜台灣直銷業從2000年開始連續三年逆勢成長之後，值得我們深思的是，如何做好「成長管理」維持持續成長的趨勢，並且擴大直銷在零售市場通路中所佔的整體比率。 尤其，去年全台共有409.5萬人曾經參與直銷事業，剔除重複計算的人口，全台18歲以上的人口中，每100人就有將近15人加入直銷，換成另一個角度來看，「平均每5個人就有一個在做直銷」。 面對這樣高度開發的市場，我們要如何維持這股成長的氣勢，提高整體的產值與生產力，如何能夠精益求精，實在是直銷人在欣喜之餘應當認真思考的重要課題。 知名的管理大師韓第（Charles Handy）指出，整個世界──由組織、生涯、學校到社會，都必須進行某種程度的「再創造」，才能夠維持高度的競爭力，否則成長只是曇花一現，很快就會在「變動的年代」中失去競爭力。 回顧歷史，台灣直銷產業在創造448億元的高峰後就開始反轉直下，其最主要的原因便是缺少「再創造」，誤以為成長會成為一種常態持續下去，要知道，「優秀是卓越最大的敵人」，在超速競爭的時代中，唯有不斷的挑戰自我、超越自我，才能保持成長的動能。高科技產業的Intel如此，直銷產業的經營者也應當如此。 許多國外直銷產業的研究，在觀察產業發展多年之後，大多有個共同的看法：成長過快是潛在發展極大的危機。因為，許多公司或組織在業績大幅成長之際會造成「自滿」的現象，卻沒有發現人才的培育、功能機制的強化、行政團隊的支援、運作模式的翻新等等沒有跟上，一旦問題出現，成長的優勢立即被消耗殆盡。 因而，「再創新」與「成長管理」可以說是當前直銷產業，無論是公司和組織相當重要的課題： 1.人才培養的速度：隨著業績和規模的成長，無論公司或是組織的人才培養是否跟隨著成長，若是人才的養成未能跟上業績成長，則終將因為無法承接日漸擴大的規模而出現問題。 2.再創新精神：一時間好的業績表現往往會降低「危機意識」和「創新精神」，使得組織和個人因為滿足現況而停滯不前，一旦當新的競爭對手出現或是大環境的變化，往往因調整不及而連番失利。甚至在成長中缺少「再創新」的精神和作為也會耗損原有的戰力，漸漸的因為疲乏而造成動力和活力下降。 3.新的策略與目標：SARS的疫情對台灣造成重大衝擊，但也相對讓某些直銷商品賣到翻天、賣到缺貨。然而，我看到的卻是許多公司和直銷商只為了短暫的業績而樂翻天，而忘了以長期角度規劃下個階段的工作重點。同樣的道理，因為經濟景氣反轉所推昇的直銷產業業績提升，許多公司在經歷成長的喜悅後卻未立即著手新的階段目標和策略擬定，這將會讓成長的曲線無法繼續創造一波接一波的亮麗表現。 4.核心能力的擴大：韓第的「企業的存在不只是雇人，而是組織一群能人，提供他們實現想法的舞台」觀點其實非常適用於直銷產業。未來具競爭力的直銷人定位將除了「專業能力」外，還必須不斷擴展核心能力，透過不斷修鍊將「行銷能力」、「人際溝通能力」和「團隊合作能力」三項21世紀核心修鍊發揮到淋漓盡致。 「成長管理」是當前直銷產業無論是公司和經銷商都必須面對的新課題，唯有透過不斷創新、不斷超越才能大幅提升產業的競爭力，畢竟431億元、11.94%的成長率固然值得慶祝，然而，集合全產業252家公司之力尚不及家樂福479.93億元的營業規模，更別說統一超商的720億元營業額了。 仔細想想，直銷產業真的還有太大、太大的成長空間，您說，是嗎？ （出處/直銷世紀雜誌第127期，2003/7/1）